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秦国能统一天下，原因是多方面的，一般认为最主要的原因是商鞅变法。彼时新兴军功地主阶级代表着先进的生产力水平，却缺乏合适的社会地位，变法破除了“贵族世袭”的“世卿世禄制”，颁布了“以战功论英雄”的“二十等爵制度”，让新兴军功地主阶级通过军功授爵成为帝国伙伴，一举让秦国成为列国中最能发现和招揽人才的平台，彻底激活了帝国的战力，最终助推秦国一扫六合。
如今，人力资本跃升为企业发展的最重要的因素，智慧的经营者成为企业发展的关键。如何凝聚人才、打造具有吸引力的开放平台，其关键同样在于是否能构建一套“规则明确”“以战功论英雄”的合伙人体系。
阿米巴合伙人制“以战功论英雄”，拥有激活组织的能力，并利用经营会计实现核算透明公平，融合经营哲学保障组织内部互信互助，打造出利他感恩、共创共赢的狼性组织，是时下最具实践价值的合伙人制度之一。
人力资本雇佣货币资本的时代，谁都明白人才对于企业的意义，而牛人更是企业发展、创新的关键，留住牛人不能单单靠高薪，而要创造一种利益共享、风险共担的机制。
利润留成制度，即基于销售业务量按比例分成的制度。虽然分成比率、梯度安排变化万千，但简单来说就是基于销售收入指标来进行的利益切分。这个制度之所以很常见，是因为它推动了员工的积极性，为企业扩张了销售规模。在经济上行期，利润比较稳定，几乎与销售额挂钩，所以用成本加成法得出的销售单价与数量的乘积便是销售额，分成的部分甚至被当成固定的费用计入成本。在这种情况下，效益好的业务单元利润增加得越多，留下的就越多。但是利润都是企业拿大头，团队或个人拿小头，企业是增利或减亏的主体。
但实际上企业很难拿到应得收益。由于总部高层不参与直接经营，与一线员工存在信息不对称的情况，因此难以监督员工，使得作为代理人的经营者多拿多吃，企业利益的风险与日俱增，其自身利益得不到保障。一方面，经营者可以谎报经营情况，将未报利润纳入私囊；另一方面，经营者可以在成本上做文章，如将资金用于非经营相关的福利领域，但计入生产成本。这样的账目很难查清楚，即使要查也会浪费巨大的精力，且执行起来困难重重。何况利益之下，负责监督的部门也难保与经营者蛇鼠一窝。因此，实施利润留成制度并没有保障企业的利益、保障企业的发展。
更重要的是，利润留成制度在经济下行期危害更大。一方面项目虽然经营盈利，但核算成本之后公司整体亏损，而相应的业务单元却大赚特赚。利润分成的时候有人跟进，等进入亏损的时候，经营者却往往不会分担减损的部分。这样一来，原来的企业利润就会变差，往往会出现经营者出走、“墙倒众人推”的典型现象。天下熙熙，皆为利来。单纯的利润留成制度并不能保障企业的持续发展，特别是在当下这样的危急时刻。
这种形式很常见，小到项目承包制，大到分公司、事业部承包制。每个部门或项目由负责人承包，该负责人向企业支付一定的承包费，超出承包费的企业收益按一定规则和总部分成，有大头在总部的，也有大头在各小单元的。承包制看起来可以保障企业的利益，但事实上依旧会出现各种问题。究其原因，第一是没有考虑到市场变化和通货膨胀的因素：如果承包费用不变，企业利益就会受损，如果承包费用过高，就会造成人员流失，这样企业经营就会不稳定。第二，包赚不包赔的现象依然会出现，因为并没有出台有效的措施对经营者进行惩罚——毕竟大家都可以离职出走。在这种情况下，就会诱使某些经营者通过各种看似合法的方式牟取私利，比如：可以在与上下游企业的产供销过程中，内外合谋，提高采购成本、降低销售价格，以此将企业的利润输送给自己。而这样的情形并没有有效合法的方式可以杜绝。
随着互联网转型火热起来的还有员工持股、合伙人制。无论是利润留成制度还是承包制，对责权利的界定都不够完全，特别是在对企业的所有权上表现得尤为明显。有的企业用一线员工来塑造企业的主人翁精神，类似于加盟制度，共用品牌和供应链，由员工来负责终端环节，有的企业抓精英合伙来把握企业走向，如阿里巴巴湖畔合伙人制，有的企业干脆实行员工持股，如华为、万科。
明晰产权的方式的确推动了劳动生产积极性的提高，但在实际操作中，要么是员工个人的利益并未落到实处，只是空头支票，要么公司利益受损，个人能力难以匹配所持股权。一个企业的命运如果掌握在能力不达标的员工手中势必会造成经营的困顿。企业在转型过程中会因为触碰相关利益方的利益而受阻，如果没有合法性的制度安排让大家心服口服，企业的所有制改革将会损益参半，甚至搞得一地鸡毛。这种静态的分配制度并未直接影响到盈利的本质，因为不管盈利状况如何，与所有权和分配制度都并没有产生动态的因果关系，难以形成持续激励，企业不过是多了股东数，效果等同于二级市场——股民多少对于企业真实的发展是没有直接影响的。
合伙人制形式虽然有多种，但归根结底是所有权和分配制度的改革。谁是企业的所有者？如何分配才能兼顾公平和效率？分配公平的合法性如何保证？对于利益的争端又有什么样的意识形态准备与制度安排相适应？
如果这些问题得不到回答，员工合伙的边际效用就会显现：拥有相对较大的资本所有量的经营者必然能获得更多的资源，所有量小的经营者由于激励有限，依然会出现投机或利益输送的可能，势必造成阶层对立。但如果人人都是老板，将重回大锅饭；如果老板太少，对其他人的激励又很有限。因此如果仅仅明晰产权，而没有相应的制度安排来配套，就只能是在旧的机制和意识形态下重走老路。持续激励没成功、大股东控制权又不复存在，赔了夫人又折兵。
企业这样的大组织有没有存在的价值？当前，信息对称程度和交易的边际成本依然没有达到非常理想的状态，行业仍然有壁垒，知识的壁垒甚至越来越高。对这个问题的回答暂时显然是肯定的。
在之前的章节，我们谈到企业的存在意义在于保障个体福利收益的稳定性、规模经济和专业分工。因此，也许有着超高收入（比如投机商）、不存在规模效应（比如设计师行业）和专业分工的行业不需要企业这样的组织形式。就未来发展的更可能的状况来说，全社会将变成一个大企业，那么我们所谈论的合伙人制的话题将不再只是一个经营管理话题，而是一个经济乃至社会话题。
企业追逐利润，个人追求财富，一个好的公司应该为个人提供追求财富的机会。回首过去传统企业的各种激励制度，制度安排所必须面对最基础的问题是：企业是谁的，利益如何分配。
任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出。
我们从对传统的企业激励制度的分析中可以了解到，如何选取激励主体至关重要：如果全员都得到激励，那么激励将是无效的。全凭拍脑袋划定的激励主体对普通员工的效用有限。
溯本求源：我们为什么激励员工？是因为企业要增加利润、创造更多的剩余价值。因此，什么样的员工是我们应该重视的激励主体？显然是为公司创造更有效利润的奋斗者。这些人被激励后就会形成示范效应，鞭策其他人成为奋斗者，让员工从简单的劳动力成为能够创造更多剩余价值的人力资本。
“奋斗者为本”本身是一个动态的概念，不是基于过去划定的，而是基于现在和可以预期的未来的、实打实的利润划定的。特别是在当今社会，人力资本、知识资本已经成为企业重要的生产要素，所有的竞争力归根结底是有能力、有意愿努力的个人。所以所有的制度安排都要关注到这些个人，才能够实现企业的长久发展。因此，选择有成效的奋斗者为激励的主体是至关重要的。
通俗地讲，经营企业就是经营人心，如果员工本身没有动力，企业的劳动生产率很难提高。经济学上的个人都是理性人，理性人更相信客观的事实，受一次分配的影响很大。经济学界普遍认为：一次分配注重效率、二次分配注重公平，分配很难同时实现效率与公平的兼顾。
有的企业认为，既然一次分配的时候不能达到公平与效率的统一，就寄希望于二次分配。但我认为，这可能会事倍功半。我所在公司曾经做过一次测试，受试者为公司员工。测试统计大家自认为对公司利润的贡献度，把统计结果加合起来，其总量是公司总利润的10倍。也就是说，在一次分配中没有说清楚，二次分配中就要用10倍的薪资才能满足他们的需求。这种不公平的感觉既体现在不同部门之间的分成上，也体现在部门与公司的分成问题上。由此看来，如果一次分配没有讲清楚、这种不满足感就会打击员工的积极性。
一般企业的一次分配仅限于对毛利的切分，因此，分成基于毛利而非企业的净利润。而在阿米巴经营理念和体制下，公司对所有部门进行全成本核算，所有部门的价值都以数字体现，实现了一次分配的完全性和透明性：总利润中扣除上缴公司的，均由所有部门切分完毕。
一次分配的公平性取决于会计体系的安排。在敏捷经营系统中，经营会计体系有别于管理会计和财务会计，后两者复杂且更新速度慢，一年出几期，且经营者无法从中获得决策支持。通过阿米巴会计体系的核算机制，各项目的成本、费用、收入以及整个业务链条的切分关系得到明确，杜绝了业绩重复计算的问题，各部门通过协商明确相应的收益占比，一块蛋糕众人分。唯有通力合作把蛋糕做大，才能实现多赢。经营会计体系下的全成本核算，方法简单、通俗易懂，绝大多数员工都能明白彼此的价值，因此一次分配结束后，利润分配的关系就彻底结束，对于企业本身，所收的利润就是最终的实际利润，也便于企业了解经营实况，各子部门同样可以追踪本部门的经营进展。
正如我们在第三章所讲，经营哲学为分配和其他制度安排提供意识形态支持，为经营者理解和解决经营过程中的难题提供思想武器和方法论。
合伙企业本身是一个法学概念，一般集中在人力资源密集型行业。在这些行业中，人的能力和知识是核心资产，律师事务所、会计师事务所、咨询机构等就是合伙企业。近年来，因股权架构问题，阿里巴巴放弃港交所，于纽交所上市，“湖畔合伙人”横空出世；房地产龙头企业的万科的“万宝华股权之争”和“事业合伙人制”浮出水面。一时间，合伙人制的概念如排山倒海般席卷管理学界，但上述企业仍然是公司制企业，合伙人制并没有改变企业性质。然而，在互联网时代，人力资本价值凸显的趋势使得合伙人制的精神和形式对于企业管理的影响力正在与日俱增。
合伙企业区别于公司制企业，是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润、合伙人即公司主人或股东的组织形式。[1]
合伙企业的合伙人是法律意义上的合伙人，是指以成立合伙企业的方式，在法律约束下、协议基础上，共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人。[2]
在我国，合伙制企业与公司的区别是：第一，承担责任不同。对于企业债务，普通合伙人承担无限连带责任，而公司股东承担有限责任。第二，出资方式不同。合伙企业可以以劳务出资，而公司企业则不可以。
合伙制律师事务所从本质上说属于合伙人自愿组合、财产归全部合伙人所有、合伙人对律师事务所的债务承担无限连带责任的人合组织。[3]
在决策方面，最高决策机构是合伙人会议，拥有重大事项（章程、人财物、分配及经营要务）的决定权。
在表决权方面，通常执行平均表决权制（一人一票），有时也会按照出资比例分配表决权（也有在章程中赋予特定合伙人表决权的效力高于一票的）。
在人事制度方面：分为发起合伙人和后增合伙人，前者指的是共同缔造事务所的合伙人，后者则需要经过一定程序加入。
律师事务所本质上就是一个人合组织，从法律上就界定了合伙人拥有同等权利和义务。这要求合伙人之间充分信任，否则就无法发挥合伙组织的“人合”动力足的优势。但绝对的民主像一把双刃剑，统一合伙人意见变成了合伙企业的难点，并且随着规模扩张，组织运转效率就会随之降低，因此合伙企业规模普遍偏小，大型公司难以效仿。
会计师事务所的组织形式分为无限责任制［包括独资（SP）、普通合伙制（GP）］，有限责任合伙制（LLP），和有限合伙制（LP）。
在无限责任制（普通合伙制、独资）下，合伙人需要承担无限（连带）责任，即以全部私人财产（无论是否投入了事务所）承担企业的最终风险。
在有限责任合伙制下，原则上非人力资本投资者，只有引起风险责任的才承担无限责任，但是由于这些人都需要承担能够引起责任风险的审计职责（如签署独立审计报告），因而也是合伙人。
在有限合伙制下，事务所非人力资本所有者分为出资人和合伙人两类，两者的不同是前者只承担有限责任，并不承担事务所的最终责任，因此并非合伙人。责任不同，权力自然也不同：合伙人有最终控制权和剩余索取权[4]；出资人可获得固定合同收入和平均的资本投资收益，但合伙人获得的是与承担最终风险相对应的风险收益 [5]。在一般情况下，合伙人的收益远高于出资人，但是一旦出现诉讼等风险，合伙人可能就要倾家荡产了。
在国外的部分投行（如高盛）采用了合伙制企业的架构。在投行中，合伙人制度的机制及其优点主要表现在利益分享方面：所有者和经营者的物质利益得到了合理配置。在有限合伙制投资银行中，有限合伙人提供大约99%的资本，分享约80%的收益；而普通合伙人提供1%的资本，享有管理费（管理资产总额的约3%）、利润分配等经济利益，最多可获得20%的投资收益分配 [6]。
有限合伙制度充分体现了激励与约束对等的安排，曾被认为是投行最理想的体制。一方面，无限连带责任的特质使得合伙人对于风险的把控和自我约束更加全面，深受客户信赖；另一方面，业务骨干可以被吸纳为新合伙人，权力和地位的激励能够提升员工的忠诚度，助推企业良性发展。
合伙制企业与公司制企业相比，各有利弊。合伙企业的合伙人即股东，代理成本更低、更有责任意识，但与此同时，无限连带责任的特点使得合伙人对于高风险业务少有涉及，对于企业融资也造成了巨大阻力。
在这种情况下，公司体制的合伙人制借鉴了上述两种企业形式的管理模式，取长补短：一方面，可以通过合伙人制分享利益，激励员工；另一方面，并不改变公司体制的企业形式，规避了无限连带责任的诸多风险。这种创新使得越来越多的大型企业致力于用合伙人制改造企业，焕发活力。
万科的事业合伙人制度十分重视员工的参与感，同时又着重管理层对企业的控制权，以作牵制。主要内容包括两个机制，一是跟投机制：负责新项目的公司管理层和该项目的管理人员必须跟随公司一起投资；二是股票机制：通过管理层控制的公司——深圳盈安财务顾问企业增持公司股份。
事业合伙人被要求签署《授权委托与承诺书》，其中“授权委托”意味着他们将把自己从经济利润奖金集体奖金账户中获得的权益全部委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资；同时，文件所说的“承诺”是指在事业合伙人的集体奖金所担负的返还公司的义务解除前，以及融资本息偿付完成前，该部分集体奖金及相应的衍生财产都会被封闭管理，不会兑付给某个具体个人。
按照时任万科总裁郁亮的说法，万科事业合伙人制度是基于两个基本考虑而产生的：首先是防止公司被恶意收购；其次是为了提高员工的稳定性。过去的万科走的是职业经理人的路子：职业经理人和股东之间是雇佣关系，职业经理人依靠职业精神对股东负责。但参考小米等一些企业的管理经验后不难发现，合伙人制度是一种更好的利益共享机制：对股东负责就是对自己负责。将人才绑在公司发展的利益战车上，才能很好地解决困扰房企多年的人员流动问题。
我们可以从三个方面解读永辉超市的合伙人制度：一线员工合伙人制、专业买手股权激励制，和农户合作协议“合伙人”。
一线员工合伙人制：在零售行业中，一线员工的积极性是决定运营水平的关键，而他们的收入往往非常低。永辉超市为提高员工的积极性和参与感，决定分别在品类、柜台、部门开展企业和员工收益分成制，即各部门或各柜台等单位达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成，且在分成比例上因地制宜，实现了员工收入与品类、部门、科目和柜台等的收入挂钩，并由此实现了开源节流。提供更出色的服务，就能得到固定工资之外更多的回报，这就是“开源”。另外，由于分成基于利润或毛利，员工会尽量避免成本浪费：以果蔬为例，有了经营者意识，员工在码放果蔬时就会轻拿轻放，并注意对果蔬的保鲜，由此节省出的成本就是节流。这一制度的威力就是：相较于国内整个果蔬部分超过30%的损耗率，永辉只有4%～5%损耗率。
合伙制在永辉超市是因“店”制宜：以部门、柜台、品类、科目为单位都可以成为项目组，非常灵活。在合伙制下，企业的放权还远不止这些，比如说员工组甚至有一定的人事决策权——对于一线人员招聘和解雇都是由员工组的所有成员决定的。基于收益分享机制，实现了人尽其职。这一切在无形中让永辉的一线员工形成了一个利益共同体，既降低了企业的管理成本，又提高了员工的稳定性。而为了避免可预见的短期行为，超市总部每个月都会对这些项目组进行跟进和沟通、每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。
专业买手股权激励制：在一线员工中，企业还有一些具有专业才能的重要员工，买手也可视同此列。永辉通过合伙人制向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，也可以理解为是一种更特别的合伙制。
农户合作协议“合伙人”：永辉超市和当地的农户签署了合作协议，建立了一种类似“合伙人制度”的合作。合作协议是法律基础，而法律永远都是底线。通过不断地摸索以及不断地提炼经验总结教训，永辉发现，和农户合作，最重要的是信任。经过多年的资源精耕，永辉获得了一大批忠实可靠的合作伙伴，这也恰恰是永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，是永辉和农户间类似于“合伙人制”的合作所带来的优势。
阿里的合伙人制度与其说是合伙企业的合伙人制度，不如说是精神上的合伙人制度，于是有人称之为“合伙人制度的合伙人”。
阿里合伙人制度有着系统的章程，自2010年开始试运行。每个合伙人在合伙期间都会持有一定比例的公司股份，这是前提条件。截至2019年6月，阿里共有38位合伙人，马云和蔡崇信为永久合伙人，而其余合伙人一旦离开阿里巴巴集团公司或关联公司，就退出阿里巴巴合伙人。
合伙人的权利包括董事提名权和奖金分配权。合伙人的选举标准为：在阿里巴巴工作五年以上、具备优秀的领导能力、高度认同公司文化，并且对公司发展有积极贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
阿里合伙人制的初心是为了保证拥有较低股权的创始人能够掌握对公司的控制权，因此阿里合伙制的核心在于对公司董事会选任的把控上。阿里合伙人可以提名董事会董事，被提名者经股东会投票通过方可获得委任。这与现今通行的董事会选任制度，即董事由股东大会选举产生有所不同。
综上所述，我们可以发现，无论是律师事务所还是普通企业的合伙人制度，从根本上都是出于以下几个基本点构架。
越来越多的公司已经意识到：在新常态下，人已经成为企业成功的关键。阿里巴巴等企业主要着眼于精英管理层；永辉超市等企业着眼于一线员工等基层人员。我们有理由相信，在变幻莫测的市场环境下，对市场变化的快速反应能力和对战略变革的预见能力同样重要，所以精英管理层和一线员工之间必须同样受到重视。以上种种合伙人制度并未有效实现这两者的并重，并且随着企业的扩张，在一线基层员工的上升通道方面，上述合伙人制度也并未给出一个有效公正的衡量标准和晋升机制。我们甚至可以预见到，由于合伙人阶层不断壮大，它会在一定程度上形成利益阶层，影响整个公司人力资源的积累与释放，最终影响一线员工的积极性，而命运共同体也就丧失了原有的激励作用。
以万科员工持股获取分红为例。由于合伙人数量的稀释效应，股权利益或奖金存在额度的有限和规则的束缚，对于卓越的个人难以形成足够的吸引力——如万科高级副总裁肖莉的离职。股权激励受公司盈利大环境的影响很大，在一定程度上还是在吃大锅饭，存在部分人盈利但整体不盈利的情况，对于有能力和付出努力的部分人造成收益损失，极大地增加了优秀员工的离职风险，当企业走过某个权利或利益的拐点的时候，就有可能触发系统性的恶性后果。
股权利益等物质刺激，并没有直接着眼于“人”这一新常态下最重要的资本的提升
尽管股权利益等物质刺激已从职业经理人的对程序负责上升到对结果负责，但终究不是完全对自己负责。在业绩和价值衡量上有可能刺激员工的短期行为，但在一定程度上业绩仍然有可能没有伴随员工经营能力的提高而提高，成为企业人力资源扩张的假象。
精细化管理在一定程度上释放了原有体系内部损失的部分劳动生产率。在新常态下，精细化管理是公司发展的重点，但在业务扩张上，合伙人制度并未给出一种有效的刺激方式，而且在一定程度上，公司整体性的业务扩张会带来极强的不确定性，这在新常态下是一种危险行为。作为一个更加广泛的决策团体，如何平衡风险和业务扩张的需要？如何在某个细分领域作出正确决策？兼顾内部精细化管理和外部扩张成了合伙人制度的难题。
通常事业合伙人制，将合伙的中心放在了牛人身上，比如雷军认为创业之初“找合伙人”是最重要的；阿里巴巴圈定了公司最重要的核心管理层作为“湖畔合伙人”。事实上，这些合伙人制激励的主体范围非常小，对于员工来说，成为合伙人的概率几乎为零。这样，所谓的“合伙人”无非就是将管理层利益绑定在一起，多了几个股东而已，并没有形成全员的影响力，其效力也会大打折扣。蒋委员长团结的是军阀诸侯，毛主席团结的是群众，最终两支部队的战斗力之比较显而易见。
团结大佬的方式依旧是传统的产业思路，已经过时。在创新驱动的互联网时代，创新总在边缘发生，企业牛人独当一面，当然要有保障，而一线员工千舟竞发、万马奔腾，激励同样不可少。所以，新的激励制度必须具有普遍意义，要让所有员工在原则上都拥有较大的参与机会，提高员工的参与感和利益分享可能性，必将真正激发整个组织的活力，实现持续盈利和创新。
所有权和分配机制必须要具备动态的因果关系。一个良好运转的内部要素交易生态就应该是自由的“类市场”机制。合伙人之间、团队之间的协作关系应该可以自由选择，而不是绝对的上下级关系，更不能是依附关系。不符合机制要求的合伙人会被淘汰，而符合要求的合伙人应该获得机会，且按照一定规则，应可以自由选择其内部归属。由于制度应普遍适用于全体员工，因此，每个人都应该有较大机会找到自己的位置、发挥价值。对企业价值大的合伙人应该按照既定规则，对应更大的权责利，从而发挥类似“市场无形的手”的作用，推动整个组织高效运转，持续盈利和创新。
在承认自由竞争的前提下，必然要为竞争提供明确、简单、透明的规则。由于企业追逐利润、个人追求财富，所以规则应该基于实际经营数据而制订，而非由所谓的管理层权威制订，从而杜绝了既得利益者偏袒自身的可能。只有在经营数据透明的规则下，普遍参与和自由竞争才有了实现的可能。效率优先的平等才是真正的平等，基于平等的效率才是稳定的效率。
既然合伙人制基于“人合”，就必然涉及协作。一个可持续的机制必须是激励新生力量持续成长的，一个稳定的机制必须是保障中坚力量获益稳定的。因此一个好的合伙人制度，必须对中坚力量发现和培养新生力量的行为进行有效持续的激励，从而形成利益共同体。过去的雇佣关系衍生出极为明显的上下、甚至是依附关系。这些对于企业都是不利的，因此好的合伙人制必须解决这一问题。
为什么通常企业会重点激励牛人，本质上是因为激励的边际效应问题：当业务、利润到达较高规模的时候，业绩增速趋缓，同时面临的困难越来越大，这就意味着要继续提升业绩，就必须付出比以前更大的努力。也就是说，员工的投入产出比已经开始降低，如果还用同样力度的激励方式，员工的奋斗的意愿就会降低。经营企业就是经营人心，这时，我们就要给予更大的激励以保证员工的投入产出比仍然可观，这就是企业通常重点激励牛人的原因。它在本质上也是一种差异化激励，让经营能力更强的人维持或提升其投入产出比，达到有效激励。
为什么要实现差异化激励？除了激励的边际效应影响之外，还因为只有差异化的激励才是真正的激励。这个道理很简单：假如雷锋会被评为“好人”，如果当“雷锋”就是做一件好事，那么人人都很容易都成为“雷锋”。一旦人人都是“好人”，“好人”本身就没有任何意义了，就不会有人去做雷锋、成为“好人”。
那什么是差异化激励？首先，它是基于战功的激励；其次，它应该是梯度化的激励；最后，它应该是可持续的激励。
第一，战功要合理。战功应该定义为全成本核算之后的净利润贡献，并且基于同一事件的“战功”不可简单地重复核算给各方参与者，计算方法应该是各参与方参与切分。在理想状态下，“战功”应该是基于真实经营数据、由各方在实际工作中已然协商切分好的。激励与“战功”之间的正相关系数我们暂且称为激励系数，数值越高表示激励程度越高，那么合理的激励系数应该能够实现：激励分配的总额应该稍高于创业或去其他企业的一般收益，但低于其利润的总额。
第二，梯度化要合理。企业需要根据行业特点和实际情况来划分梯度：在同一梯度上战功与激励的激励系数一致，上级梯度应在下级梯度的考核基准上有较大跃升，而其激励系数也要随之提升。
第三，可持续的激励。首先，激励不能超过个人贡献。其次，为了避免员工的短视或透支未来收益，在可分配利润和留存利润之间需要有个合理的比例。关于这方面的解释需要体现在机制设置中，避免寅吃卯粮。最后，激励应与员工的团队地位保持动态统一，保证其权责利的统一，包括地位、话语权等精神激励，使得牛人与公司保持强关系。
合伙人制是基于“人合”的机制。我们知道，管理源自人类集体性活动的客观需要：劳动是社会的劳动，要想战胜自然困难、获得更加有保障的生存，就需要集体协作，而这种社会协作总是要有组织、有秩序、有分工的，也就是说，需要管理。如果没有管理，想要维系错综复杂的关系是不可能的，因此管理本身就是在告诉人类如何生存。这就不难解释为什么文化和哲学最能降低管理成本了，因为这些意识形态的制度会告诉大家如何生存。
一个好的合伙人制度里必须有匹配的企业文化和经营哲学。一方面，企业文化和经营哲学必须倡导合伙人制的本质内容，即为什么要合伙、什么样的人能合伙、合伙之后有什么好处；另一方面，合伙人制要体现企业文化和经营哲学的意志，也就是说嘴里说的要和企业的实践完全一致。
合伙人制出现的原因是为了激励员工，那究竟激励什么？是激励成果还是激励付出？这一点是我们需要思考的。不管大家如何选择，我们认为只要企业文化和合伙人制一致、说的和做的一致，就是合理的。
宗毅，曾一口气创办10家公司，身家过亿，被全球三大商业财经媒体之一的《First Company》纳入2014年“中国商业最具创意人物100”中，与马云、雷军齐名。
2002年，宗毅创办了芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。按他的话来说，这个行业比较小，当时的他们就相当于手机行业的富士康。创业两年后，分管营销的高管突然离职，其决定之突然，去意之笃定，让宗毅愕然。事后宗毅了解到，这个手握芬尼克兹80%销售业务的高管离职后，开了一家和芬尼克兹一模一样的公司。兄弟阋墙，尚能外御其侮，但自立门户，倒戈相向所带来的是“教会徒弟饿死师傅”的恐惧。这个“新对手”对芬尼克兹知根知底，初来乍到就抢夺地盘，裹挟而来的威胁不言而喻。虽然这家公司后来并没给芬尼克兹造成太大影响，但这件事犹如当头棒喝，给宗毅带来的启发很大，它让宗毅开始认真思考“怎么留住公司里那些只想当老大的牛人”这个问题。其实，宗毅自己当年也是这样离开老东家的，将心比心，他认为只有从制度上创新才能解决这个问题。想当老大？我就让你当老大。没有钱？我投给你钱。
想法虽好，但实现起来并不容易。2006年，公司要开展新业务，按照惯例，公司将会成立一个车间，并用50万元启动新产品。但由之前高管离职事件带来的思考，宗毅想换个路子，他想通过这个项目去试验自己的“留人”新想法：他和公司的6个高管协商，让他们做股东。最终有4人同意了方案，另外2人出于对此事执行落地的怀疑而持观望态度。言必行，行必果，投了10万块的高管做了总经理，投了5万元的高管做了股东。宗毅发现，这个方法的效果立竿见影，公司第一年就做了400万元的业务，有100多万的利润。年终分钱的时候，“为了让没有参与的高管后悔一辈子”，宗毅将当年产生的一半利润分给了所有股东。此事带给公司和员工的思考和影响都是巨大的：第二年，又有一个类似的项目要启动的时候，无须动员，员工自发连夜超额凑够了启动资金——员工对这个模式的信心被激发出来了。
自此以后，一年一度的创业项目就成了芬尼克兹的特色，成了每年令员工翘首以待的盛会，不仅是因为员工可以参与投资，更因为会从员工中选出一个股东级的总经理。
2009年，互联网已成星星之火，渐成燎原之势，而芬尼克兹只是一个代工厂，并没有人懂互联网。宗毅在启动项目之时感受到了空前的压力，因为项目越做越大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，指定高管的方式已经不合时宜。由此，他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛：员工作为参赛选手自由组队，拟订商业计划，并以路演的形式推广，宗毅邀请投资圈大咖做评委，最终结果由公司员工投票决定。有意思的是，选票不是写在纸上的，而是直接拿现金投票，这样一来，员工在作选择的时候就需要更加慎重。创业大赛成了融资路演，最后这个项目的胜出者拿到了750万元，宗毅和他的合伙人跟投了750万元。
截至2015年，宗毅靠这种办法裂变出了7个公司，其中不包括其他规模太小或彻底独立的公司。宗毅讶异于通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例，变现最差的一个公司的年回报率也在70%。
宗毅裂变式创业的成功，就在于他创立了一种利益共享的机制，让公司的牛人变成股东级的合伙人，最后干脆让更多的员工变成股东。员工和公司的利益一旦绑定，无论是带头人的创业动力，还是其他员工的协作程度，都会在这种利益共享的机制中得到保证。现在的宗毅几乎不用操心公司的运营，因为利益共享的公司不需要监管。将牛人变成自己的合伙人，是宗毅为“如何留住牛人”这一难题开出的一剂良方。
在道合敏捷经营系统中，我们借鉴阿米巴的“哲学共有、划小单元、独立核算”核心理念，将阿米巴组织的负责人作为事业合伙的主体，设计了一套通道明确、责权清晰、支撑裂变的合伙人机制，我们把这种基于阿米巴组织的合伙人制称为“阿米巴合伙人制”。阿米巴合伙人制是企业平台给予员工实现事业理想、改变命运的机制通道，能够连住员工的利益，实现员工和平台共赢共创。下面我们就来谈谈创建阿米巴合伙人制的核心步骤。
组织准备：组织划小、独立经营、自负盈亏。只要是能够进行独立核算的小团体都可以被划分为一个小的阿米巴，每个阿米巴自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种方法，让第一线的员工成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。阿米巴经营从本质上做到了精细化管理，奉行销售额最大化、经费最小化的经营原则，单位时间附加值的增长率成为衡量经营价值的唯一指标，经营水平与业绩紧密关联，从而真正实现通过提升员工经营水平来驱动公司发展的目的。
核算准备：实现独立核算，客观衡量。阿米巴经营为公司提供了统一的、公平的测量企业经营水平的考核标准——单位时间附加值的增长率。在此标准下，“准合伙人”的经营水平得到肯定后，就会进入合伙人体系。也就是说阿米巴经营为选拔合伙人提供了具体的考核方法，而同时自我复制、无限扩张的设置为合伙人的晋升提供了足够多的机会。
文化准备：实现价值观和经营原则的统一。要树立以合伙人机制为导向的经营哲学，它会为合伙人的日常协作和竞争提供原则指南。
阿米巴合伙人制的核心制度是战功制而非任命制。阿米巴经营要将组织划分成一个个的小阿米巴，什么样的组织能成为阿米巴呢？从上文中我们了解到阿米巴的划分要满足两个层面的要求：一是“人”的层面，即是否满足三个人以上。解释这个标准的由来很简单——只有团队才会锻炼出经营者。二是“事”的层面，企业要盈利，个人要致富，每一个小阿米巴都需要承担数字任务，因为实现了全成本核算，所以一般来说就是净利润任务。
那么如何按战功论英雄呢？基于业务特点和行业合理利润情况，公司每年设计出一套数字任务体系，并说明承诺任务对应的合伙人层级，以及对应的激励方案。根据合伙人承诺完成的任务指标，赋予合伙人权力和待遇，就像游戏通关一样，在满足下线经营人才数量的基础上，承诺完成什么样的数字任务，就对应什么样的授权和收益。在这种情况下，对于每个员工，理论上经营报表均可体现其是否可以成为何种级别合伙人。赛马不需相马，而直接赛马即可。每个人的级别与自己为企业带来的净利一一对应。这样，通过一套有效的晋升机制，形成一线员工的晋升通道、打通从一线员工到精英管理层的上升通道，形成经营生态的闭环，而非孤立的某一小部分人的合伙体系，做到真正的以战功论英雄。
在某科技公司根据任务指标由低到高，合伙人被分成三级阿米巴合伙人、二级阿米巴合伙人、一级阿米巴合伙人。
针对准备申请成为合伙人的普通员工来说，制定举手制度：当某经营单元的经营者认为自己有能力成为合伙人时，就可以举手申请，在通过经营执委会根据其业绩状况、经营能力，和经营人才培养能力的综合考核后即可晋级。
当合伙人的任务量达到升级标准的时候，可以向上级提出申请。如果上级同意，就意味着上级也要随之升级，从而增加任务量。如果上级不同意，则该下级可以向经营执委会提出申请，申请得到同意后，挂靠其他有能力孵化的上级，而原有的上级也会因为该下级的改弦更张，使原本属于自己的一部分业绩化为泡影、使自己的业绩压力增大。因此在该制度下，经营能力成为选拔人才的关键。
传统企业的目标是成长为一棵百年松树，枝繁叶茂、基业长青。然而如果有一天企业遭到市场变化的意外打击（比如降维打击、行业颠覆），就会轰然倒地，毫无回春之力。而阿米巴合伙人制则是要帮助企业打造竹林生态：竹子单点突破快、根系发达，能够自我更新、自我进化，因此整片竹林就能够生生不息。成长为竹林生态的企业，其核心的方法论就是寻找有孵化潜力的竹笋。在阿米巴合伙人制体系中，同样拥有一套孵化裂变的机制。
针对三级阿米巴来说，只有上一年度完成任务的三级阿米巴才能进行裂变和孵化。
裂变：指完成任务的三级阿米巴分拆成两个三级阿米巴，原三级阿米巴升级为二级阿米巴。
孵化：独立经营体有利润但不够达到成立三级阿米巴的最低线时，由公司经营执委会分派至某三级阿米巴下进行孵化。
合伙人每上升一级，都要求发展一定数量的下线，并要求任务量增大，待遇也会随之提高。这样一来，每一个团队领袖都有机会将经营成果分享给自己的得力干将，且会在选拔和培养经营人才上倾注心血，而下级也会努力工作，帮助上级完成升级，从而实现自我升级。同时，在员工晋升的过程中，企业业务规模也会自动扩大，使得企业在实现经营水平提高的同时，收获业务规模自发性增长的成果。
在合伙人体系下，裂变孵化成了经营人才的自发行为。经营人才提出申请并向经营执委会做申请报告，通过经营执委会评审后，方可升级（通常情况下，经营执委会由一级阿米巴高级别合伙人组成）。
三级阿米巴升级为二级阿米巴，二级阿米巴升级为一级阿米巴，合伙人在升级过程中自然成长为一个多阿米巴的综合体，上下级之间并非普通的上下级关系，在财务上也各自独立。在经济上，各阿米巴形成内部购销关系（内部结算费）；在业绩核算上，下级合伙人的业务只作为上级合伙人业绩核算的数字依据，经济权益仍各自独立。上级合伙人获得业绩汇总带来的等级福利和权益，同时负担有对所管辖的阿米巴的数字任务和风险事项的连带责任。当下属的合伙人团队没有完成数字任务时，上级就需要用自己阿米巴的利润补齐缺口。这样一来，上级对于下级的经营指导和管理关注度就会提升很高。
各个大的行业一级阿米巴更像是一个兄弟联盟，每个独立三级阿米巴就像特种小部队，各自在自己的领域奋战；也可以和兄弟部门联合作战，抱团打仗、占据市场。而当小兄弟业绩不好的时候，高级合伙人就要负起帮忙应对的责任，胜则举杯相庆，败则拼死相救。上下级和同级之间都是一种利他者自利的关系。这不仅是一种兄弟文化，更是一种兄弟联盟机制。
合伙人制并非只是各自为政，而是通过形成兄弟联盟，在内教学相长、抱团取暖，同时通过晋升机制优胜劣汰、自动进化。这种机制和文化相互促进，助推利益共同体形成更加强大的军团。
内部转会制度的设置目的就是激活组织，让上级培养和关爱有能力的下级。有很多公司开了非人力资源的人力资源培训，试图将业务部门的领导都培养成半个人力资源专家，但往往培训后几乎没什么效果，而且还遭到业务部门的抱怨：涉及人力资源的管理不都是人力资源部门的事情吗？通过一些权威的调查发现，有能力的下级离职，有60%以上的原因是来自直接上级。在这一制度下，当你觉得你的直接上级对你没什么帮助甚至对你的成长造成阻碍的时候，就可以提出申请，协商换到其他业务单元。这样一来，既规避了因为人员出走导致的整个业务线人员流失的风险，也提高了上级合伙人对自己的下级的关注程度。当然，为了避免各一级阿米巴之间恶意挖人，还需要设置一些条件。
对于未完成年度业绩指标但不亏损的三级阿米巴及以上组织，该组织负责人可指定其他人员担任该组织负责人，而该组织原负责人降级，可担任该组织的副职，其薪资及能力级别在一年内保持不变。如该组织在第二年仍未完成任务，则降职降薪。
对于亏损的三级阿米巴及以上组织，由经营执委会决定，任命其他人作为该组织的负责人或对该组织进行拆并，该组织原负责人降职降薪或接受其他方式处理。
合伙人退出含主动退出和被动退出两种情况，公司有权按照经营规则或经营执委会裁决的结果进行合伙层级调整或决定合伙人的退出。
合伙人机制的设计要经历几上几下的过程。没有完美的机制，只有适合的机制，而适合的标志至少是大家愿意成为合伙人。因此，准合伙人举手的过程至关重要。
首先，公司需要给准合伙人进行全面的宣贯，且组织和人力资源部门负责人要对准合伙人做到心中有数，并在合伙人制施行的首年密切与准合伙人做好一对一或者一对多的沟通，获取反馈并帮助他们消除误解和疑点。
其次，基于对准合伙人意愿的了解，发布合伙人竞聘通知。全体中高管就地免职，准合伙人开始申请举手成为新的阿米巴负责人，在经过变革管理委员会（成熟运行后就是经营执委会）评审后，获得阿米巴负责人的资格。
最后，公司举办任命大会，正式任命各层级合伙人，并由各层级合伙人签署任务书，当众承诺目标。
经营执委会是合伙人事务的决策机构，按照一定规则由高级别合伙人组成，主要处理重大事项的决策，发挥集体智慧的作用，也为合伙人参与经营决策提供场所。经营执委会一方面可以开展战略、经营模式的定期研讨和决策；另一方面则致力于构建、维护和升级企业内部规则、协调内部矛盾。
在第六章我们已经深入接触了内部调解机制，这里做一个简单的回顾。各业务单元、合伙人之间总会出现各种各样的分歧。当不同的业务单元竞争同一个客户、相互之间定价不能达成一致，到了无法协商的时候该怎么办呢？这时候就需要由高级别合伙人组成的经营执委会通过调解的方式，参考双方实力等因素，裁定该由谁来主导项目，由谁来辅助项目。在阿米巴经营体制下，调解要占用经营执委会的时间和精力，故本身是需要收取一定费用的。调解的目的并非倡导更多的调解，事实上，经过几次调解之后，大家都会反思。合作和协商永远比内部打仗好，如果在公司内部大家都不愿和你合作，当你面对客户和外部竞争对手时，事业的开展将会更加艰难。
综上所述，阿米巴合伙人制是以阿米巴为基本组成单元，按照一定规则，由多个低级别单元共同组成的高级别单元，形成合伙人体系后，以阿米巴经营为管理原则，以完成数字任务和培养经营人才为目的的企业内部组织制度，其目的是建立规则、打造平台，激活组织。
合伙人层级由经营数据（数字任务）和下级单元数目共同决定，各级单元经营核算独立，层级仅决定合伙人的待遇、头衔排名、股权激励等，高级别单元对下属所有单元负有数字任务、风险事项等的连带责任。由高级别合伙人组成的经营执委会是决策治理机构，依托任务指标、现金流管理制度等实现业绩（数字任务）的管控，通过转会制度、调解制度、裂变孵化制度、举手制度等保障经营人才培养的推进；通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的领导者，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与。阿米巴合伙人制打造的组织，是扁平化的企业利益共同体。
某科技公司是一家在二线城市、在区域内具有一定影响力的企业，主营业务为信息化系统集成，主要的客户分别是地产、学校、医院、酒店等。经过了15年的不懈奋斗，完成了从创业期到成长期再到成熟期的发展历程，2018年营业收入5个亿，利润3500万元。
其面临的主要发展问题是：由于所处行业的利润率逐年降低，业务的转型升级势在必行，而组织的战略支撑也存在问题；经营方面，由于行业特点，应收账款过多，面临着账面上有利润、手中没钱花的困局，同时企业正处在IPO观察期的最后一年。
面对这种情况，项目组通过一个月的调研，确定了为期一年（6个月变革+6个月落地实践）的变革方案。通过调研，我们发现，这家企业的核心竞争力在于核心团队忠诚度高，每个关键岗位（基于价值链关键环节）都有10年以上的老员工为担当，且能力强；并在发展过程中积累下了宝贵的技术经验、技术人才和资质等硬性能力，技术能力在行业中处于领先地位。该公司在前几年已经尝试了分公司、经营体、自组织等多种组织模式，为后续变革的推动提供了宝贵经验。
项目定位为企业整体变革推进项目。以协助企业战略落地为目标、业务转型升级为目的、组织变革为推动手段、创业合伙人项目为抓手。项目成功的关键指标为年度业绩目标的达成以及创业合伙机制的落地。
由于项目的开始时间为11月中旬，正好是企业拟订2019年年度经营计划和全面预算的时间，也对项目的实施提出了要求：需要在年底前完成创业合伙机制的制订并发布，并基于新的经营单元进行数字指标的落地。项目整体设计采用逆向思维，从结果进行倒推，以终为始。
首先是年度业绩目标，企业过去存在年度目标虚高，年中进行调整的情况。可以说过去的几年，都没有按照年初既定目标达成的情况。存在领导拍脑门、而下属对业绩目标缺乏目标感，存在“反正后面还会变”的心理。在此次的目标制定过程中，项目组对企业目前不同的业务行业市场进行了分析，如，下调了商业地产行业的业绩目标预期、加大了医院和酒店行业的业绩目标，盘点了现有项目和商机，与企业经验丰富的业务人员，共同制定了相对科学的业绩目标，并与业务部门达成了共识，最终结果与董事会的心理预期也达成了一致。
在创业合伙机制设计中，着重强调了责先行、利共享、权分摊的理念，事业部（独立经营单元）采用合伙经营的方式。合伙经营责任制的核心在于事业部内部采用最少三个合伙人的方式，三个合伙人每个人担任不同角色，分别以A、B、C为例：事业部负责人A为主要业务负责人；B为A的继任者，协调公司中台部门，完成业务内容；C为类似政委的角色，与公司文化契合度高，防止业务跑偏，造成只顾自身利益而不顾公司利益的情况。关键事项事业部内部采用举手表决。事业部整体独立核算、自负盈亏，对超额利润部分，事业部具有分配权。
在企业的平台化设计过程中，将企业现在的金字塔结构调整为平台型的组织架构，分为前台、中台、后台。前台部门独立核算、自负盈亏（减去本部门费用和成本、中台切分和后台公摊费用的纯利）；中台部门定位为公司的业务支撑、前台赋能部门，独立核算，与前台进行利益切分，不自负盈亏；后台部门则定位为公司的管控部门，是成本中心。
在机制落地过程中，企业根据战略需要，将前台事业部进行了规划，例如：在企业重点发展的业务领域成立行业事业部，定位为全能事业部，可以完整地实现价值链的各个环节；在企业的一般业务领域，定位为销售事业部，其项目实施及技术实现环节通过中台部门实现。根据测算的2019年业绩目标和业务类型占比，匹配不同的任务定额和扶持政策。这里采用自愿举手的原则，前台人员可根据自己的优势，采用自组织的方式，在符合三人小组条件的前提下形成经营单元提报经营执委会进行预评审。预评审通过后，制作部门基于2019年度全面预算及事前算赢的《平台创业计划书》，详述目标市场分析和规划，及业绩目标达成策略，并明确事前算赢是事业部举手成功的必要条件。在这个过程中，出现了原业务支持部门负责人A与原分公司总经理B进行组合，A担任事业部负责人， B作为辅助举手行业事业部的情况。最终成功通过评审。整个举手评审过程分为两次，第一次评审没有通过的部门，被给予了第二次机会。评审会严格按照规则执行，也打消了很多人事前的观望心态，第一次评审会的通过率在70%。
依据举手结果，形成了公司新的组织架构图，并依据新的组织架构图进行了流程梳理。不同于常规的BPR（Business Process Re-engineering，业务流程重组）项目，由于项目时间紧张，流程梳理在2周内完成，且采用了相对简单、直接的核心干系人和经营执委会召开研讨会的形式。依据公司价值链以及各部门的战略定位，设计了9条主要流程，48条业务流程。通过业务流程梳理，明确了业务流程通道以及各个部门的权责。并形成了各部门的部门职责及关键岗位的岗位职责。
组织结构、部门定岗定编后进行了各岗位的价值梳理，确定了各岗位胜任力要求，并对各部门的薪酬策略进行了定位，确认了哪些部门是行业领先型薪酬还是跟随型薪酬。通过行业研究对标同类企业的薪酬标准，依据企业当前的薪酬情况制定了薪酬策略。由于企业之前的薪酬差异较大，所以采用分步调整的策略，逐步实现具有战略导向且更具备激励效果的薪酬体系。
为保障战略落地的顺畅，设计了月度经营分析会机制和创业训练营两个子项目。旨在推动机制落地过程中出现问题时可以快速纠偏、帮助创业合伙人快速胜任新的职责以及对战略的不断共识。
月度经营分析会的召开方式主要采用汇报和现场研讨的方式。会前要求各事业部负责人按照此模板与事业部核心三人小组一起完成《事业部月度经营分析报告》；经营会计负责人对经营数据进行分析并制作《经营数据分析报告书》；运营委员会负责人对公司整体经营情况进行分析并制作《公司月度经营分析报告书》。会议的主要设计思路以帮助前台事业部解决经营中的问题为核心，采取有问题现场研讨、现场决策、现场产生解决方案及后续计划的方式。月度经营分析会经过三次的磨合后步入正轨，会议时间从最初的超过12小时到9个小时。通过重点工作督进机制，上半年有80%的事业部成功达成了业绩目标。
创业训练营项目的目标主要有四个：一是推动事业部业绩目标的达成；二是提升前台事业部的经营能力和业务能力，实现平台的价值；三是促进事业部和公司平台达成战略共识和文化共识；四是经验萃取，并形成知识库。主要采用创业导师制、专题培训、业务互助以及创业俱乐部四种方式。其中创业导师制在释放中后台高管能力的同时，也使得中后台对前台业务有了更加深入的了解；培训也从以前的通用型管理培训转变成了对业务有实际帮助的落地式培训，前台业务人员从以前的反感培训，到主动提出培训需求，追着要培训。创业俱乐部采用准入门槛的方式，在提高创业合伙人积极性的同时，也提高了大家的企业荣誉感。通过组织高端活动（茶道、高尔夫等），也形成了我创业、我担当、我光荣的心理认知。
经过半年的紧密推动，阿米巴合伙人制变革项目在该企业成功落地，上半年业绩如期达成。在半年的时间中，《创业合伙经营责任制》修订了三次，核算机制修订一次，部门调整一次，流程调整三次。变革是一场死中求生的涅槃之路，更多需要的是决心和勇气，也是一个企业内部相互树立信心的过程，没有共同的文化和经营理念的支撑，变革之路将举步维艰。
[1]. 奚锡：《合伙人制度在现代民营企业中发挥的作用》，《上海集体经济》2015年第1期。
[2]. 李寒冰：《一文读懂合伙人制的过去、现在和未来》，《中国机电工业》2016年第8期。
[3]. 张学兵：《合伙制律师事务所管理制度研究》，《第四届中国律师论坛论文集》， 2004年。
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[5]. 甄颖：《我国注册会计师事务所的组织形式该何去何从》，《山西经济管理干部学院学报》2007年第1期。
[6]. 马广奇：《美国投资银行的组织形式、治理结构与激励约束机制》，《金融教学与研究》2006年第5期。
所谓“千军易得，良将难求”，不论企业处于哪一个阶段，对人才的渴求与珍视都始终如一，但对人才的标准却莫衷一是，德才兼备者、恪责尽忠者、敢于谏言者……各有拥护者。在雇佣关系弱化、合伙人时代来临的大背景下，选人标准应是“不惟有超世之才，亦必有奋斗之心”。如今走在浪潮前端的各名企的人才观都以“奋斗精神”为重，华为更是将“以奋斗者为本”作为企业文化的内核之一。能奋斗、懂经营的人，才是企业要去关注和培养的人。
然而一旦被动地寻找人才，或是平台发展步调与人才成长步调不一致，人才的留任风险就会增大，这也是始终困扰老板的难题。那么，如何定义人才、培育人才，不用三顾茅庐就能求得经世之才呢？
每一个阿米巴都像一个初创企业，团队规模不大，独立核算，自负盈亏。每个阿米巴在巴长的带领下，全体员工共同奋斗，努力盈利生存，为团队的命运而战。通常，如果一个团队能够以较低的成本获取较高的收益，我们就可以说这个团队经营得好。因此，我们可以这样简单地界定：经营就是生产组织为了实现盈利而进行的一切活动，经营者就是组织并参与这些活动的劳动者。
基于上述定义，从外部结果的角度来说，经营人才就是能够实现“销售额最大化、成本最小化”的经营者，也就是说他们能够将团队利益最大化。从内生原因看，经营人才必须具备全局观和高情商，只有这样才能够实现理性决策和高效协作，带领团队齐心协力，走向正确的方向。
综上，我们认为经营人才就是具备全局观、高情商，同时能够做到“销售额最大化、费用最小化”的人才。
企业追逐利润，个人追逐财富，这是企业发展和员工成长的基本诉求，只有具备卓越的经营能力，才能满足诉求，才能实现事业的持续发展。
首先，经营能力体现在对经营理念的理解上：第一，要有“销售额最大化、费用最小化”的“净利”意识；第二，要有核算和经营风险的“商机”意识，而不是一味地否定有风险的商机，事业开张就一定会有风险，经营事业就是经营风险；第三，要有经营为王的意识：经营是生意里最重要的工作，管理的目的就是更好地经营，要实事求是，不能教条主义，让管理喧宾夺主。
其次，经营能力体现在经营的实践上：第一，要擅长收集和分析数据，持续改善经营；第二，要擅长发现和培养经营人才，赛马而不相马，要给予下级足够的锻炼机会。
具备经营能力的人，我们称之为经营人才。经营人才主导经营，是实现团队“销售额最大化、费用最小化”的目标的主心骨和风向标，是为团队创造财富的动力。故，我们需要优先录用和投资经营人才。
那么有人要问，为什么不是优先录用专业人才？诚然，专业人才是企业发展、创新的根本力量之一，在现代企业竞争中，专业实力的确可以成为企业的核心竞争力。然而，如果没有好的经营人才，就很难用好技术人才。没有好的经营，就没有好的生意和客户，也就没有技术人才发挥自身聪明才智、实现社会价值的用武之地。
雅虎宣布北京研发中心关闭的时候，众多一线互联网巨头对被遣散的雅虎员工“虎视眈眈”，用“疯抢”一词来形容当时的阵仗一点儿也不为过。百度、京东、华为、清华同方等各公司的HR甚至直接蹲守清华同方科技广场“抢人”，这在当时引起了热议。由此可见，雅虎的人才技术过硬、首屈一指，但同时也不禁让人喟叹，人才济济也挡不住雅虎大厦将倾——由于雅虎本身的经营不善，再牛的人才也不得不另择良木。
一个企业在不具备大量经营人才的前提下，盲目把大量资源投入到专业人才的培养中，其结果就可能是为其他企业培养了后备人才，为对手做嫁衣。因此，要先发现和培养经营人才，再投资专业人才。
初创企业锐不可当是因为其具有大量的奋斗者，华为认为企业应该以奋斗者为本，我们也常说艰苦奋斗是中华民族的优良传统。究竟什么是奋斗精神？从字面上讲，奋斗者就是具备奋斗精神的人，那对于企业来说，希望奋斗者具备什么样的奋斗精神呢？
创业精神。事业从0到1的创业阶段是一个以有限资源博取生存机会的过程，创业者要直面困境和挑战，只有胸怀梦想和强烈的渴望，艰苦奋斗、勇于挑战、敢于创新，才能以小博大、突破自我、成就事业。而当下的企业，尤其是大企业，往往沉浸在过去的辉煌中，不会居安思危，失去了创业精神，最终倒在不断变化的市场环境和日益激烈的市场竞争中。
实干精神。有很多企业家感慨，事业的停滞不前不是因为没有卓越的战略规划，而是缺乏有效的执行，其深层次的原因在于缺少具备实干精神的团队和个人。实干精神包括勇于承担的责任感，“言必行、行必果”的行动精神和实事求是的务实精神。具备实干精神的实干家是企业盈利发展的中流砥柱，是创造财富和贯彻经营者意志的主体。缺乏实干精神的团队只能纸上谈兵，终将因失去战斗力而被淘汰出局。
团队精神。包括奉献精神、利他之心、感恩精神和集体荣誉感。企业发展的关键在于人，能否发挥出人的价值，关键在于协作。如果大部分员工都过于强调自己的利益，自私自利、没有集体精神，那么内部矛盾就会不断激化和沉淀，最终爆发——千里之堤溃于蚁穴。好的团队崇尚协作，在工作的默契配合中形成归属于整体的弱文化，随着事业的发展和协作的持续，最终营造出可信赖的企业氛围，让全员向着一致的目标和愿景进发。
奋斗精神就是奋斗者具备的精神，从以上的解读中，我们不难发现，奋斗者心有梦想、满怀激情，具备创业精神和实干精神，是企业持续创新和持续盈利的主体；同时，奋斗者具备团队精神，拥有团队忠诚度和荣誉感，是值得信赖的伙伴。故，奋斗者是企业值得优先录用和投资的人。
1999年，在杭州，马云在自己的公寓中集合妻子和17名好友。他们投资6万美元成立了阿里巴巴，一家帮助商户销售商品的网站。当时，拨号连接的速度非常慢，马云花费了超过3个小时时间，才打开了一个网页的一半。
虽然是一家刚刚起步的小型创业公司，马云却信心满满，斗志昂扬。他鼓励员工将阿里巴巴发展成一家能匹敌硅谷公司的国际性网站。
那一年，常驻北京的科技行业顾问邓肯·克拉克（Duncan Clark）访问了杭州，看到阿里巴巴的许多员工挤在同一处公寓里，他说：“我可以根据洗手间牙刷和杯子的数量来确定有多少人。很明显这里有着创业公司的氛围，人们7×24小时地忙于这一项目。”
这是一个经典战役。2003年2月，马云在一次会上与当时的十几名阿里巴巴高管在办公室签署了一份文件，承诺一起完成一项秘密任务。这份文件诞生了淘宝网，而这十几个人正是制作淘宝网站的核心队伍。
此时，易趣和eBay对中国市场的虎视眈眈让淘宝网尚在襁褓之时就有劲敌相抗。
eBay是全球首屈一指的个人、企业商品在线年就已上市的公司。而易趣在网上交易、尤其是C2C领域一直统率着国内电子商务领域。2003年6月12日，eBay正式入主易趣，二者强强联手，立志要吃掉中国C2C市场。尚起于微时，敌人就已如庞然大物，实力悬殊下，二者又狭路相逢，但马云四两拨千斤，还是取得了最后的胜利。
淘宝网与eBay竞争的第一个策略是“免费”。交易服务、登录、推广统统免费——这就相当于对现实世界中的商贩免除了铺面租金、取消了营业税。虽然这如天上掉馅饼一样的诱惑已经让互联网生意人难以抵御，但马云清楚，光靠免费还是远远不够的，“客户第一”的价值观才是马云的杀手锏。带着创业者的奋斗精神，他不断搜集各种各样的客户需求，甚至经常在论坛泡到深夜——他要用免费的方式做出比收费更好的服务。
单为了解决支付风险这一网上交易的超级难题，淘宝就不惜付出巨大代价推出支付宝。
凡此种种，都让淘宝虽处困境却成长得枝繁叶茂。至2007年， eBay在中国市场的份额已下降至不到8%，这家硅谷巨头最终悻悻而返，退出了中国市场。
那么，马云是靠什么击败eBay的呢？无论是棋高一着的竞争策略还是战功卓著的初创团队，归根结底都是源于马云及其团队敢闯敢干的奋斗精神。逆水行舟，初创企业的老板和员工往往目标明确、全心投入，带着“求生”之心激流勇进。因为人人都是奋斗者，所以初创时的企业往往朝气蓬勃，既有气吞万里如虎的奋起之势，又有攻坚克难、无所畏惧的鏖战之心。
以奋斗者为本，回归原点，具备老板精神的奋斗者才能让企业焕发创业时的活力，在竞争中脱颖而出。
对于一个处在市场中的企业来说，如何拥有可靠、有用之人是必须解决的问题。通常，我们会采取两种路径来打通企业人才的输送通道，一是靠外部吸引，也就是通常说的招聘、挖人；二是通过内部发现和培养。外部吸引需要考虑的因素很多，包括企业核心竞争力、市场化薪酬福利、企业机制与文化等，尽管一个公司的人才培养机制也会影响外部吸引的结果，但并不是外部吸引的决定因素。现代的企业发展方向是平台型企业，平台，归根结底是人才的平台，所谓铁打的营盘流水的兵，本节着重分析在阿米巴经营机制中如何在内部发现和培养人才。
从上一节我们知道，经营人才和奋斗者都是企业需要的“好员工”，那为什么这里有两个不同的群体标签呢？这是因为我们研究问题的角度不同：经营人才的概念是基于员工劳动结果的角度去定义，而“奋斗者”则是基于劳动动机。经营能力具有隐秘性，不看结果、不核算很难发现和评价；奋斗精神则具有外显性，能引发人们的主观判断。企业机制如果只盲目激励结果，则容易失去人心；只激励付出，则容易模糊目标意识。这是很多机制都难以平衡好的，偏废其一都有可能使企业的发展陷入困顿。
我们认为，奋斗者拥有足够的意愿付出劳动、创造财富、实现个人价值。而经营人才具备创造财富的能力——奋斗者渴望成为经营人才，企业同样需要经营人才。那么，我们应该设计出一个合理的机制，将奋斗者培养成为经营人才，从而最终实现个体与企业的双赢，同时利用“以奋斗为本”的企业文化去感染那些缺乏“奋斗精神”的经营人才，使得经营人才也能够成为奋斗者。
故，阿米巴合伙人制下的人才培养目标是：将人才培养成为具有奋斗精神的经营人才。
阿米巴合伙人制的根本目的：以企业经营理念和经营哲学为基础，培养和发现经营人才、复制老板，培养内部企业家，这既是企业经营的起点，也是企业经营的终点。
公司分成若干个独立核算小组，自食其力、自负盈亏——让员工的潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，让销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营。这样，就会使公司利润得到大幅提高。在阿米巴不断裂变孵化的过程中，就有不断涌现出来的巴长，也即裂变和孵化经营人才的过程。
传统企业的人才培养一般分为两部分内容：基于人岗匹配原则，首先要实现人才的识别和定位，然后根据判断和意愿为其设置由公司预先设定的管理或是业务、技术序列的培养路径。在阿米巴合伙人制下，我们采用举手的模式来解决人才成长和培养的问题：对于人才我们不限制其定位，给予机会，通过自愿举手来争取自身的发展机遇，用数据核算和判断人才的胜任能力，用对等的责权利吸引和保留人才。
传统企业的人才培养充满着浓郁的家长制色彩：人才通过层层面试，加入企业，一经相中，就被识别和定位为某一岗位的合适人才，因此入职即上岗。这种识别和定位是基于求职者意愿和面试者意志的判断，一方面具有很强的主观性，往往与实际工作体现的特质特性不同，从而使得内部人才培养效果不佳；另一方面缺乏变通，岗位一旦确定，在一个企业中便很难改变，缺乏动态的变化和选择。用人之术，在于将合适的人才放在合适的位置，讲的是胜任和适合。传统的用人思维是一个萝卜一个坑，往往削足适履，让人才的智慧得不到发挥，这样一来，企业又谈何进步与发展呢？
家长制的主观判断是因材施教的大前提，主观判断的片面性决定了因材施教是个伪命题。在阿米巴经营体制下，我们崇尚“赛马而不相马”，讲究用客观的经营数据来识别和定位人才，在机制上给予企业员工更新和重新定义自己岗位职责的机会。
在阿米巴实践中，惊人的发现是，经营数据的客观体现与我们对人才的主观判断差异巨大，甚至连当事人也觉得不可思议。
某公司曾有个三级阿米巴经理需要胜任二级阿米巴总经理，条件是所属下级要有三位三级阿米巴合伙人，而找来找去只找来两位合适的人，迟迟难以决定第三位，而合适的人选中只剩下一位技术人员。从这位技术人员的经营数据来说，数据还不错，但就是魄力不够，看起来并不是一个合适的总经理人选，但迫于升级的需要，最终提拔了这个技术人员，计划试用一段时间，如果实在难以胜任，后期再更换人选。结果，自从当了总经理，这个技术人员的经营数据让人刮目相看，恰是因为他看起来老实可靠，被客户更加信任，业绩远超其他两位三级阿米巴总经理，从而完成了他自己都不曾料想到的事业的飞跃。
阿米巴的人才培养目标是培养具有奋斗精神的经营人才，从根本上就模糊了传统意义上的技术序列、销售序列、管理序列的界限，打破了具有岗位思维的传统培养规则。在阿米巴经营体制下，我们对全员“有教无类”，给予所有人平等的“教育权”和“晋升权”，建立通识教育体系和晋升通道，无论职能还是业务部门的员工，只要能够满足经营数据和其他机制明确规定的要求，就可以实现晋升。传统的培养路径在操作过程中往往变成了晋升路径，只给要求不给培养，这就造成全员只能通过野路子自我成长，或者通过外部吸引的方式去招聘符合职级岗位要求的人才，从而使企业的内生能力减弱。企业的人才培养病，外用药治得了一时，治不了一世，最终丧失自愈的能力，一旦进入危机时期，就有可能导致企业陨落。
另一个值得关注问题是职能部门的员工成长性问题。在传统企业，只有业务部门才具有弹性，而职能部门的员工薪酬福利要差得多，并且成长无望。从操作层面来看，一个企业的效率取决于职能部门而并非业务部门，如果职能部门缺乏有效激励、与对接的业务部门待遇差距较大，就会造成人员流失和因心理失衡而带来的不配合、不作为，这些都是企业高效运行的掣肘之处。在职能部门无可经营的前提下，企业便陷入一潭死水。
在阿米巴经营体制下，与阿米巴经营体制的经营思维一脉相承，凡是部门皆可经营，培养制度也遵循相同的理念：凡是员工都有可能找到可经营的业务增长点，实现部门及个人的增值。职能部门也能通过提供服务改善自身状况，并且通过更新服务清单来扩大收入、实现经营，甚至成为业务部门。独立考核的职能部门，为了扩大自己的经营，必然需要提升效率和服务水平，从而在很大程度上解决了企业运行低效的问题。
作为人才培养客观性和动态性的支撑部分，来自全公司、以经营数据为代表的价值测量体系将会为人才培养提供全周期的决策支持，实现人才的识别及动态检验。我们会将经营数据核算到基层合伙人下两级，以此来实现对潜在经营人才的挖掘和分析。部门负责人能够看到本部门人员的实时经营数据，与传统企业迟滞的、内容空洞的季报、年报不同，月报、周报会为大家提供可靠的、较为及时的经营情况分析。作为公司的高层，则可以看到全公司的经营情况，如有需要，可以对公司进行经营数据大排名，从而实现对人才质量的直观了解，颇有一种“总裁不出门，便知天下人”的感觉，经营人才被埋没在阿米巴体制下不太可能。
而作为员工本人，也可以通过经营数据了解自己、发掘自己的潜力。内部市场可以为人才提供练兵场，在经营数据的佐证下，调整自己、发现自己。对于大部分人来说，对于承担新的业绩指标很可能充满压力，而经营数据为则大家长期观察自己提供了便利，从而摸清自己的实力，增强自信、挑战自己。
与此同时，可靠的数据也会为公司筛选出不同指标下的标兵，通过内部分享的方式，有的放矢地为员工答疑解惑、教学相长。
人力资本是企业最大的资本。在阿米巴体制下，会定期对人才进行盘点，受盘点对象会写明自己的角色说明，或者称之为“任务书”。在传统企业，业务部门有可能承诺利润或收入，职能部门则有可能把岗位职责抄一遍。而在阿米巴体制下，对于职能部门来说，一般会有两个角色说明清单，一是管理清单，二是服务清单。管理清单主要明确本部门或个人承担的管理职责。在我们的实操过程中，管理清单必须以纸面形式描述清楚管理事项，要么是管风险要么是管经营，必须写出具体的原因、管理的方法和标准，从而有效杜绝管了不该管的事情，降低企业效率。服务清单则是描述为企业内部市场提供的服务事项。这个目录的存在为人才成长和发掘自身价值的实现带来了可能：员工可以不断发展本部门或个人的潜在经营项目，并通过更新服务清单向全公司开放服务，收取服务费。这么做的好处，一方面是激励大家去为公司提供更全面的服务，另一方面是为个人的成长增加了增长点。结合经营数据的客观支撑，在不断的人才盘点中，企业可以结合企业目标，遴选出优秀的人才，而通过角色说明书的更新，则拓宽了员工、特别是职能部门员工的职业道路，甚至改变事业路径，实现自由成长。
由于事业部门被划分成小单元，与本专业相关的技能培训将会由部门承担，在实战中检验。因此在公司层面，更多的是为员工提供有教无类的通识教育。而即使是公司级的能力类课程，由于有“有教无类、全员经营”的理念，也会开放给全员。
思维方法类培训。对于企业来说，形成共有价值观可以有效降低沟通成本、增强协作。在阿米巴体制下，思维方法类培训主要以经营制度课程为主，分为公司级和部门级。公司领袖（如董事长）将定期对合伙人乃至全员宣讲经营制度，包括经营哲学、阿米巴组织划分、经营会计体系、合伙人制度等与企业意志和个人意愿有关的课程，着重对员工的思维方法加以引导。
经营能力类培训。这方面的课程比较丰富。与传统企业的区别在于，能力类的培训通常会开放给全员，并通过课程设置，让不同类别的员工能够跨界表达和学习。一方面可以增强职能部门与业务部门的理解，另一方面也为员工开拓思路、拓展职业道路提供实质性的帮助。
与考核紧密相关的学习考评机制。一个与员工发展无关的培训是不会受到欢迎和重视的。面向全员开放E-learning系统，相关课程学习和考试将纳入入职、升职、绩效、薪酬考核体系中。当然并非为了强行植入课程，所有纳入相关考评的课程都与个人成长和内部协作紧密相关，换句话说，学习了它们，员工可以更好地在企业生存发展，企业不做无效的灌输。
高频丰富的企业文化交流活动。包括读书分享、演讲等丰富的交流活动，为员工提供现场分享和学习的机会。通过经营数据分析推选卓越人才、分享成功经验，从而将最优秀的经验、“活的课程”传播分享给全员。
“没有功劳还有苦劳”的说法不仅在日常生活中被我们所熟知，在企业中也在潜在影响着管理观念。这里说的“苦劳者”是指参与工作，但是没有对最终的绩效完成作出贡献的一类员工。企业在做绩效分配时，如果对有苦劳的人员进行照顾，就会赏罚不明，打击真正对绩效完成有贡献的功劳人员。长此以往，功劳者工作动力不足，苦劳者“有恃无恐”，形成一定程度上的大锅饭，造成管理上的浪费。
能力和态度谁更重要，这是不少企业管理中特别纠结的一个问题，两方各执一词，相持不下。比如：有人意愿做、态度端正，但是能力不足、对绩效没有帮助；相反，有人有能力做但无意愿做，就会产生副作用。针对这个问题，我们需要厘清的是，管理对什么负责？企业追求什么？管理对绩效负责，企业追求利润，而直接产生绩效的是能力。因此，能力比态度重要。只要企业能够制订有效的激励机制，能力就能转化为绩效；有态度无能力的人往往是企业里闲散的老好人，和谁关系都好，但对完成绩效没有任何帮助。所以，如果企业重视态度大于重视能力，就会形成管理的第二大浪费。
选拔人才时，“德才兼备者”是很多企业的理想标准，即便二者不可得兼，很多企业也认为“有德无才者”优于“有才无德者”。不可否认，德行非常重要，但一个人的品行优劣只有在遇到重大考验时才能评价，而通常情况下，我们很难去评价一个人的品德好坏。在寻找这个问题的答案时，和上一小节一样，我建议大家回到管理的角度来思考。好的管理一定有一套好的机制，让大家没机会或很难犯错误，如果偏执地认为应该招聘德行好的人，那么从某种意义上说，企业的有序经营多半是靠大家的自律，而管理的作用微乎其微。
所以，管理的重点应该是寻找有才干的人，通过内部机制的设计，让大家充分发挥自己的才干，创造绩效、创造价值。但有一点需要说明，在提聘高级管理人员时，职位越高，品德权重越大，因为管理中有一个重要的能级原理，即彼得原理——在一个组织中，往往是对在某个职位上称职的员工进行提拔，而非是从该人员是否胜任被提拔到的岗位的角度考虑，因而雇员总是被晋升到其不称职的岗位 [1]。这个时候“德”的参考占比就会增大——候选人往往因为品行好、可信赖而被拥戴。所以被任命为企业高管的人一定是品格高尚的人。
在对员工提出奋斗和经营的标准之后，我们不免会进一步思考——“谁”来带领这样一批有经营头脑的奋斗者？
从人本时代到能本时代的迭代、劳动者个人价值的崛起，都对领导人的胜任资质提出了更高的要求。
“德才兼备，以德为先”是一以贯之的用人标准，但“人”是平台上发展的“人”，如果对“人”的要求过高，从某种意义上说，就意味着平台在规范和培养人才功能方面的薄弱。
当然这并不是说，要“才”不要“德”，德才兼备依旧是遴选人才的最优标准，我们只是把每一项特征剥离开来，来讨论每一项的衡量标尺和利益相关性，以及“当二者不可得兼时，我们如何抉择”的问题。
首先，“德”的概念太宽泛，且衡量标准不一而足。所谓日久见人心，即便具有可操作性，也需要付出巨大的时间成本。
其次，企业是以营利为目的的、运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等）向市场提供商品或服务、实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业的诞生使命就决定了企业用人是以能力为先，同时精减人员，避免人员冗杂、组织臃肿，降低人力成本、实现人尽其才。故。